Blue Engine
TheRoad Logo

TheRoad

Management consulting. Product. Strategy.

  • Yoel Frischoff

ניתוח הזדמנויות אסטרטגיות

An English version of this post can be found here.


כמנהלים, עלינו לקבל הכרעה על מהלכים אסטרטגיים.

נגדיר מהלך אסטרטגי ככזה שיש בכוחו להשפיע על עתידה של החברה לטוב, וגם לרע, ומשכך, החלטות מעין אלה אינן נעדרות סיכונים.

אלא, שלא תמיד יש לנו את הזמן והפרספקטיבה הדרושים לאנליזה ראויה, ואז, באופן טבעי, אנו עשויים לפנות לתחושת בטן, ולקפוץ אל המים.

אבל רגע… כמה עמוקים הם, בכלל?


אני כאן כדי להציע תהליך המוביל להחלטה מושכלת.


 

חמישה שלבים. החלטה אחת.

זה אינו בהכרח תהליך קל או קצר, אבל אלה השלבים המאפשרים לקחת סיכון מחושב בהזדמנויות כאלה:



שלב א: גודל ומבנה השוק



האתגר הראשון איתו מתמודדות הנהלות בעת הערכת הזדמנויות חדשות, הוא:

מה גודל ההזדמנות?

שאלה פשוטה לכאורה, אולם התשובה עליה עלולה להתברר כמשימה לא טריוויאלית, שכן מהו בכלל "השוק" שלנו?

אם הפיתרון שלנו ייחודי או חדשני מספיק, השוק עצמו וגבולותיו נוטים להשתנות כשמסתכלים עליהם מזוויות שונות:

- מי הלקוחות שלנו?

- איך הם מפולחים?

- מה הצורך שאנו פונים אליו?

- מי ישתמש במוצר, ומי תקבל את החלטת הרכישה?

- מי מתחרים בשוק הזה?

- כיצד נמכרים בו מוצרים ושירותים?

לאחר שמצאנו תשובות לשאלות אלה, הדבר הבא יהיה להשתמש בממצאים על מנת לצייר לנו תמונה של השוק: מה נתח השוק של השחקנים, מה הצעות הערך שלהם, מהם המודלים העסקיים שלהם, מהו התמחור ומהם לקוחות היעד שלהם.

כעת נוכל למפות את השוק למגזרים ופלחים בכמה צירים, כדי למצוא היכן החברה שלנו יכולה להתמצב ולהתבלט.

לבסוף, וזה עלול להיות מסובך, במיוחד בשווקים בתוליים או במוצרים חדשניים, נציב כמה מספרים ״קשים״:

- כמה גדול השוק?

- כמה גדול הפלח אליו אנו פונים?

- כמה גדול הפלח אותו אנו מסוגלים לשרת?

- האם השוק הזה צומח? מהר?

- האם השוק רווי? מקוטע? האם התקבעה בו כבר קונסולידציה?

תשובות לשאלות אלה יתנו לנו תחושה של הפוטנציאל הכלכלי של ההזדמנות, ולכל חברה שאיפות שונות: לחלק מהחברות מטרה ראויה תוביל לשליטה עולמית של שוק רב מיליארדים, בעוד שאחרות יסתפקו ביעדים צנועים בהרבה.


 

שלב ב: ניתוח תחרותי

- מה המתחרים שלנו עושים?

- כמה טוב הם עושים את זה?

- ומה אנחנו יכולים לעשות שהם לא?



כעת ננסה להבין כיצד המתחרים שלנו ממצבים את עצמם, ומהי הצעת הערך שלהם:

- מה הם אומרים על עצמם?

- אילו פונקציונליות ליבה הם מציעים?

- לאיזה סוג לקוחות הם פונים?

- מה המודל העסקי שלהם?

- ומהו מודל התמחור?

זה הזמן לנסח את היכולות והצעת הערך שלנו - וכיצד נתקשר אותן לעולם:

- התכונות שרק אנחנו מציעים

- מחיר תחרותי שרק אנחנו יכולים לתמוך בו

- מה הפלח המוזנח שאליו נכוון

- איזה חפיר נבנה על מנת למנוע מאחרים להתחרות בנו בהצלחה?

ועלינו לזקק את כל אלה להיגד צלול וקליט.

 

שלב ג: הצעת ערך ייחודית



כעת, בהתבסס על החזון הייחודי שלנו לשוק, על הפילוח הקפדני שביצענו, אנו:

- נרכז את הפונקציונליות שאנו מתכננים להציע ללקוחות היעד שלנו.

- נתאים את מודל התמחור כדי לאזן בין צמיחה והרווחיות

- נמצב את עצמנו במקום שבו הייחודיות שלנו תפורש כמשיאת ערך

עם זה נצא לעולם.

 

שלב ג: הגעה לשוק


עכשיו כשאנחנו כבר יודעים מה אנו מוכרים, ולמי, האתגר הוא בהפצה:

- ערוצי שיווק ושותפי הפצה: בחירה והכשרה

- תיאום מסרים לשיווק משותף

- תמריצים ותגמול

- תמחור לקוחות

- תנאים מסחריים

לחלופין, נוכל לבחור לגשת ללקוחות ישירות.

במקרה זה, נצטרך לבנות משפכי מכירות, החל מגיוס לידים, עבור בטיפוחם, אכשרתם, וסיום במנגנון מכירות שיסגור עסקאות.

הנגשת המוצר ללקוח (fulfillment) היא נושא נוסף.

מה השימוש המיועד לפיתרון שלנו?

- האם זה מוצר פיזי? נזדקק לערוצים קמעונאיים, או שנצטרך לבנות רשת הפצה ישירה.

- האם זה פיתרון מקומי או ענן פרטי? נצטרך לעזור להגדיר את התצורה של המערכת, על ידי מפיצים / אינטגרטורים, או על ידי צוות תמיכת לקוחות.

- האם זה פיתרון SaaS? נזדקק לפתרון בשל לשירות-עצמי כולל Onboarding ותמיכה.

יש לנתח את האפשרויות השונות הללו, האתגרים שהן מציבות, כך שנוכל לחזות את תהליך ההחדרה של המוצרים שלנו לשוק.

 

שלב ד: ניתוח רווחיות גולמית ונקיה



לאחר הגדרת השוק, המוצר, המודל העסקי, אנו מנתחים כעת את הפוטנציאל הכלכלי של המהלך:

ראשית ניקח בחשבון את העלויות הקבועות שלנו, אשר אינן צפויות להיות מושפעות מהצלחת המהלך:

- הוצאות שיווק

- הוצאות כלליות

- הוצאות פיתוח, חד פעמיות

- הוצאות כ״א

שנית נבחן את התרומה לרווח של כל יחידה שנמכור:

- עלות מכירות

- עלויות משלוח / ייצור

זו תלמד אותנו על הרווח השולי ו unit economics


לבסוף נבין עד כמה הרווח הגולמי מהמכירות מכסה את ההוצאות הקבועות ומייצר רווח נקי.


 

שלב ה: סדרות עתיות, כדאיות, והחלטת Go-No Go


כל פרוייקט מחייב הקצאת משאבים בטרם ניתן לקצור את הפירות. השאלה היא באיזה אופק זמן אנו צריכים להתחשב כדי לאמוד את כדאיותו.

שיטת תזרים המזומנים המהוון מאפשרת לנו את הניתוח הזה.

על פי שיטה זו אנו מהוונים את התוצאות העסקיות של המהלך בכל התקופות החזויות, על מנת לאמוד את כדאיותו ביחס לתרחיש חסר סיכון.

לאחר מכן אנו מרחיבים את מקרה הבסיס באמצעות ניתוחי רגישות כדי למצוא אינדיקטורים לביצועים מרכזיים, למעבר מהפסד לרווח ולבסוף, החלטת Go -No Go על סמך קריטריוני ה- ROI שלנו.



לדיון מפורט בהערכות שווי (של פרוייקטים או של חברות) בקרו בפוסט הזה.


 

התייעצו עימנו על הערכת הכדאיות של המיזם האסטרטגי הבא שלכם!




Recent Posts

See All